Людський фактор є головною рушійною силою

Випуск №3 (березень, 2018)

 

Ольга Сидор: Людський фактор є головною рушійною силоюКерівництво будь-якого підприємства зацікавлене в сумлінних працівниках, що розділяють його цінності та цілі й готові жити інтересами свого роботодавця. Але на практиці навіть висока зарплата далеко не завжди мотивує людей наполегливо працювати. І обіцяна премія, заради якої ще вчора завдання було виконано, сьогодні вже не має того самого ефекту. А що робити, коли підприємство не може дозволити собі суттєво збільшувати витрати на оплату праці? Про ці та інші питання ми поговорили з бізнес-тренером і консультантом з питань мотивації персоналу, організатором та керівником у Leadership University Університет Управління, Ольгою Сидор.

 

Ольга СИДОР, організатор та керівник у Leadership University Університет Управління, бізнес-тренер і консультант з питань мотивації персоналу

 

«Командна робота та дружній колектив не виникають з повітря. І якщо в якомусь відділі люди не хочуть працювати, є велика плинність кадрів, то треба міняти керівника, який не справляється зі своєю роботою»

 

KL: Ольго, коли заходить розмова про мотивацію, часто виникає питання, чи правда є методи, однаково дієві для всіх працівників?

Ольга: Відповідь на це питання не така очевидна, як здається на перший погляд. З одного боку, так — якщо сказати щось працівникові відповідним тоном, то він скоріш за все виконає доручення. З іншого боку, людина — дуже складна істота, і не завжди є пряма залежність її дій від мотиву. Ми звикли вважати, що є один мотив, який впливає на поведінку людини, наприклад, для когось — це гроші, для інших — кар’єрне зростання, ще для когось — сім’я. При цьому часто ігноруються решта факторів. Мотивація може залежати від того, сплатила людина за житло чи не сплатила, чи ходить її дитина до школи, чи може вона дозволити собі відпустку за кордоном.

 

Можливо, у людини все є, але є і мрія, заради якої вона буде працювати. Інша людина з таким самим доходом знаходиться у зоні комфорту, і її головний пріоритет — можливість проводити більше часу із сім’єю. Тому потрібно мати перелік мотиваційних заходів на підприємстві, щоб охопити якомога більше людей.

 

KL: Чому не можна просто прив’язати зарплату до виробітку: краще працюєш — більше отримуєш?

Ольга: Можна, але далеко не всіх це мотивуватиме. Перед тим, як щось зробити, людина підсвідомо зважує, чи вартий потенційний результат її зусиль. І мотив, хоч він і є, не завжди переважає. Мотивація — надзвичайно складний процес і прив’язання зарплати до виробітку — тільки один з його етапів.

 

KL: Чи можливий індивідуальний підхід до кожного? Може варто застосовувати заходи, що мотивують більшість працівників?

Ольга: Я покладаю основний обов’язок мотивації персоналу на безпосереднього керівника. Це людина, яка має у своєму підпорядкуванні максимум 12 осіб. Керівник повинен до кожного підходити індивідуально. Одній людині достатньо звичайного «дякую» за добре виконану роботу, а іншого необхідно відмітити на загальних зборах.

 

Є працівники, які не будуть виконувати доручення, якщо не впевнені, що зможуть зробити все якнайкраще. Їх так навчили: краще не зробити, ніж зробити погано. Таких людей треба запевнити, що у них все вийде, надати віри в себе. Це те, що не потребує додаткових коштів, і те, що повинен робити безпосередній керівник.

Це теоретично ми дорослі люди, а насправді — всі ми діти. Тож керівник має підтримувати, надихати, заохочувати.

 

Роботодавець часто думає, якщо він не звільняє працівника і платить йому заробітну плату, то працівник зрозуміє, що він добре працює. Але цього недостатньо, треба говорити з працівником.

 

KL: Тобто кожен керівник відділу на підприємстві повинен бути трішки психологом?

Ольга: Не трішки, це його обов’язок — бути психологом. Він несе відповідальність за всі процеси, які відбуваються в його підрозділі: за плітки, прогули, конфлікти, запізнення.

 

Командна робота та дружній колектив не виникають з повітря. І якщо в якомусь відділі люди не хочуть працювати і постійно звільняються, то треба міняти керівника, який не справляється зі своєю роботою.

 

KL: Є думка, що мотивація — це робота менеджера з персоналу. Виходить, він має реалізовувати цю функцію через безпосередніх керівників. Як це реалізувати на практиці?

Ольга: Головне, що має зробити HR — це запевнити керівників підрозділів у тому, що вони відповідальні за мотивацію працівників. Якщо керівникам не вистачає знань, то потрібно їх навчити. Крім того, потрібно встановити показники ефективності для керівників підрозділів, наприклад, зменшення плинності кадрів.

 

HR має вникати в кожен конфлікт. У нього набагато більша відповідальність, він мотивує керівників для того, щоб вони були ефективними.

 

KL: Сучасні українські HRи, хто вони і чи відповідає їх кваліфікація потребам ринку?

Ольга: Це дуже різні люди. У нас вже існують спеціальності у ВНЗ, де навчають менеджерів з персоналу. Але випускників таких факультетів не завжди беруть на підприємства, оскільки досвід у цій спеціальності важливіше. Раніше HRами ставали скоріш випадково. Наприклад, у керівника був помічник, якому одного разу доручили провести співбесіду. А потім ця людина відповідає за розміщення вакансій і відбір резюме, починає вести документообіг, заповнювати трудові книжки. Їй доручають ввести у курс справ нового працівника, що по своїй суті вже є проведення адаптації. Тобто вона проходить усі етапи на робочому місці. Потім, коли підприємство збільшується і виникає потреба створити позицію HR, вже зрозуміло, хто її займе.

 

Часто керівники оплачують навчання для таких менеджерів. Зазначу, що сьогоднішні HRи, це люди, які з великим задоволенням ходять на навчання. За моїм досвідом, зібрати аудиторію HRів для тренінгу простіше за все, вони дуже легкі на підйом.

 

KL: Сьогоднішні HRи найчастіше мають або економічну освіту (менеджмент) або психологічну. Яка категорія знань, на ваш погляд, важливіша для цієї роботи?

Ольга: HR — це така спеціальність, яка не дозволяє бути вузькоспеціалізованим. Персонал — це ресурс, який присутній у будь-якому процесі компанії: чи то фінанси, чи то логістика, чи то аналітика. Це означає, що керівникові служби персоналу потрібно розбиратися в усіх цих речах. Зараз найслабше місце у HR — фінанси. А він має вміти підійти до генерального директора і сказати: «Нам потрібно інвестувати в навчання персоналу таку-то суму, тому що через рік це нам принесе стільки-то». Без фінансового базису ніхто не буду сприймати HRа серйозно.

 

Надзвичайно складно довести засновнику взаємозв’язок між ефективністю роботи підприємства і ефективністю роботи менеджера з персоналу.

 

KL: Різноманітні рейтинги пророкують професії HR велике майбутнє і в Україні, і у світі.

Ольга: Людський фактор є головною рушійною силою у будь-якій компанії. Будь-яке рішення залежить від людського фактору. Сьогодні, на жаль, у нас перша особа після генерального — це або фінансовий директор, або комерційний. На мою думку, HR повинен бути такою людиною, а не просто рівноцінним «топом». Але неготовність брати на себе відповідальність за фінансовий результат — причина недовіри.

 

KL: Які тенденції ви зараз бачите на українському ринку праці?

Ольга: Зараз багато говорять про те, що український ринок праці очікує дефіцит персоналу, оскільки кордони відкриті. Першою зіткнулася з нестачею робочої сили IT-сфера. Українські компанії не можуть запропонувати цим спеціалістам таку саму заробітну плату, як іноземні. Тепер з цією проблемою зіткнулись компанії, які працюють з низько кваліфікованою робочою силою. Звичайним касирам навіть не потрібно змінювати спеціальність, щоб отримувати більше в Польщі.

 

Виникає питання, як це зупинити? Я вважаю, що зупинити це неможливо. Потрібно пам’ятати, що польські касири, своєю чергою, виїхали працювати в Німеччину. Тобто ми повинні бути готові до того, що до нас приїдуть з інших країн, бідніших, ніж Україна.

 

Підвищуючи зарплати, ми все одно поки що не можемо досягти європейського рівня, але так ми станемо більш цікавими для іноземців. Тепер запитайте себе, наскільки наше суспільство готове прийняти трудових мігрантів. Як колектив конкретного підприємства сприйме іноземного працівника? Це теж відповідальність HRа, і готуватись до цього потрібно вже зараз.

 

KL: Є якісь методи затримати наших працівників?

Ольга: Єдина можливість зупинити потік людей за кордон — це запропонувати їм тут якісь перспективи, навчання, кар’єрне зростання. Тому що закордонні роботодавці пропонують тільки заробіток. Ми можемо цим затримувати, звісно не всіх, але багатьох.

 

Ще один з варіантів набирати персонал на невелику зарплату — брати людей без досвіду, навчати і «відпускати». Потік вчорашніх студентів ніколи не закінчується, але більшість компаній потребують працівників з досвідом, тож багатьох такий варіант зацікавить.

 

KL: Зараз дуже популярна тема запровадження КРІ (Key Performance Indicators — ключові показники ефективності — ред.), але далеко не завжди вона виправдовує сподівання роботодавців. Чому так відбувається?

Ольга: У нас часто не розрізняють показники ефективності та КРІ. Показники ефективності виникли з системи збалансованих показників, які розроблялись відповідно до стратегії. Наприклад, ми хочемо до кінця року мати 12 тис. клієнтів, отже наш показник ефективності на місяць — 1 тис. клієнтів. У нас це чомусь називається КРІ. Насправді, КРІ, розроблені автором цього терміну Девідом Парментером, трохи відрізняються. КРІ — це показники, на які ми можемо впливати сьогодні, вони не можуть визначатись на місяць. Якщо сьогодні є якісь затримки, недозавантаження, нестачі, то про це треба терміново повідомити керівника. Повірте, менеджер зробить все можливе, щоб керівникові не дзвонити, це дуже складно психологічно. Тому є багато прикладів, коли КРІ прекрасно працюють. Але треба правильно вибрати КРІ. Наприклад, у США в 2008 році менеджери банків, що збанкротували, отримали шалені виплати за добре виконану роботу. Це був дуже серйозний скандал. Але показником ефективності цих менеджерів була кількість виданих кредитів, і виходить, що свої бонуси вони отримали цілком справедливо. А те, що банк збанкротував, виявилось за межами їх відповідальності.

 

Але крім того, щоб правильно вибрати показники, потрібно враховувати, що встановлення таких норм мотивує далеко не всіх працівників.

 

KL: Так, за моїми спостереженнями, багато кого взагалі демотивує необхідність кожного дня «заробляти» зарплату, більшість влаштовує стабільна ставка.

Ольга: Є різні типи працівників. Ті, кого влаштовує стабільна ставка, це господарський тип. Такі люди не люблять, коли керівництво «заважає їм своїм контролем». Вони точно знають, скільки отримають в кінці місяця і їх це влаштовує. Але є інший тип — комерційний. Цим людям постійно потрібні якісь досягнення, цілі, виклики, тому стабільна зарплата таких не мотивує.

 

Тут треба орієнтуватися на рід діяльності. Наприклад, для посади торговельного представника людина господарського типу навряд чи підійде, а в бухгалтерії вона буде на своєму місці. Тому і потрібно говорити про систему управління персоналом на підприємстві, вирішувати це питання на етапі добору.

 

Західні підручники при відборі персоналу серед двох абсолютно рівноцінних кандидатів рекомендують взяти на роботу того, кого несправедливо звільнили. Тому що в нього є додаткова мотивація довести свою ефективність і необхідність компанії.

 

KL: Чи потрібно розрізняти на підприємстві функції управління персоналом і ведення кадрової документації?

Ольга: Так, обов’язково. Це мають бути різні люди. Людина, яка веде кадрову документацію повинна бути дуже уважною до дрібниць, вона не має права пропустити жодний день, жодну копійку. Потрібно вміти відстоювати свою позицію перед контролюючими органами. Тобто ця людина має бути дуже системною. А для навчання персоналу потрібні креативні люди, які б могли реалізувати, наприклад, ігрову форму навчання.

 

KL: Що робити, якщо на підприємстві і добором, і навчанням персоналу, і документацією займаються ті самі люди?

Ольга: Таких підприємств ще дуже багато в Україні. Іноді на такому підприємстві складається враження, що потрапив у СРСР. Але впроваджувати нову корпоративну культуру, починаючи з відділу персоналу, неможливо. Тільки власник організації може бути ініціатором таких змін. І починати він має зі своїх підлеглих — керівників підрозділів. Якщо вони будуть мислити інакше, своєю чергою зміниться і поведінка людей у їх підрозділах. Це дуже тривалий процес. Зміна корпоративної культури може зайняти від 6 місяців до 3 років.

 

KL: Такі зміни часто натикаються на спротив персоналу.

Ольга: Тут треба оцінити, наскільки унікальними знаннями та навичками володіють ці люди, які чинять опір. Можливо, краще для всіх буде знайти їм заміну. Якщо працівник є дійсно цінним, можна спробувати знайти йому заступника, що впливатиме на зміни у підрозділі. А цю людину призначити, наприклад, головним експертом, радником…щоб зменшити його вплив на колектив. Тут вже потрібна допомога HRа.

 

Бесіду вела

Олена Зав’ялова